进入新阶段、开启新征程。公司“两会”强调，要紧扣高质量发展要求，科学研判新经济形势，制定更为切实、有效的财务规划和方略，为打造具有全球竞争力的世界一流企业提供强有力的财务支撑。围绕企业高质量发展需要，财务系统要成为尽心服务的“践行者”、协同创新的“推动者”、资产安全的“守护者”和保值增值的“贡献者”。
近日，公司财务总监余彤接受传媒中心专访，结合上述全新角色定位，从公司财务管理创新、财务价值创造、财务体系改革等方面解读公司“两会”报告。
勤为尽心服务的“践行者”
2021年财务工作第一个思路是持续提升服务能力，勤为尽心服务的“践行者” 。
公司财务总监 余彤：践行服务就是要始终坚持“服务为本”的理念，既要夯实会计基础，加强队伍培养，又要主动融入业务，发挥专业优势建言献策，施展财务服务新作为。
职代会报告要求，要“加速财务职能由重核算向重管理决策变革，加快形成‘共享财务、业务财务、战略财务’相互融合的财务集成协同管理新格局”。
这一要求，意味着，财务管理不能仅满足于企业经营业绩的计量和反映，更需要推动财务管理与业务融合，深入业务过程和前端，扮演“调度中枢”和“专业大脑”的角色，做好业务发展的指引和运营调度。
2021年财务报告中，公司财务系统明确要始终恪守“服务为本”的理念，持续不懈地提升财务服务能力与水平，并将在着力打造高素质财会队伍、深入推动业务财务融合方面实施三项措施。
一是深化“铜新”方案，加快选聘一批综合素质高、专业能力强、具备国际视野、管理能力突出的财务、金融人才；实施“铜创”计划，加速培养一批高素质财务中层后备人才，系统提升财务管理水平；推进“铜领”方案，加码选拔一批通晓资本运作，擅长企业管理的财务领军人才。
二是拓展学习培训模式，开展业务知识或论文竞赛，激励财务人员学深、悟透专业知识,锤炼“脑力、笔力”；加大各层级财务人员“横向、纵向”岗位交流力度，提升水平，开阔视野，增强“眼力、脚力”，打造一支复合型的财务管理队伍。
三是深入推动业务财务融合，要求财务人员主动参与经营决策，业务发生前，从财务可行性、风险管控、财务稽核等方面提出意见，从公司整体利益出发协助管理层做好投资运营决策；业务发生中，从采购到应付、库存到成本、销售到应收，及时反馈发现的问题；业务发生后，对投资运营执行情况进行科学、客观评价，分析目标完成情况，为后评估提供支撑。
持续不懈地提升财务服务能力与水平，加强人才队伍建设只是其中一方面。如何提高财务能力建设，实现管理转型和创新，如何在多个市场和经营地域保持统一、高效、同步的管理机制，如何以最低的成本获得最好的技术和运作流程等已经成为企业的重大课题，这也是公司财务管理创新的重大课题。
诸多企业实践证明，财务共享服务，是实现管理职能转型和价值创造的行之有效的方法之一。
公司财务总监 余彤：“构建财务共享服务中心”成为公司“十四五”时期财务系统的重大变革之一，这既是公司高速发展带来的必然要求，更是公司高质量发展所必须的要求。
财务共享服务中心是依托信息技术，将不同组织和部门中全部或部分财务工作，集中进行统一处理的工作模式。比如采购销售、费用报销等原本需要各个单位分头组织人员完成，有了财务共享服务中心之后，能实现在一个平台上标准化处理，不需要很多人分头处理、核算，这样一来，就把更多的财务人员从重复的劳动中解放出来，让更多的财务人员在管理及决策支撑方面发挥作用。
不同于全面预算管理平台，通过构建财务共享中心，将财务领域易于标准化的业务进行整合、流程再造，从而达到加强集团管控、统一规范标准的目的，有助于加快形成“战略财务、业务财务、共享财务”的财务管理新格局，推动财务管理为公司发展更好赋能。
勇当协同创新的“推动者”
2021年财务工作的第二个思路是持续坚持财务创新，勇当协同创新的“推动者”。
公司财务总监 余彤：推动协同创新就是要坚持财务管理创新，勇于创新财务管理理念、财务管理工具，通过构建财务共享中心、优化金融资源整合、投身大协同项目等方式，推动公司财务管理体系再度提升。
近年来，公司发展规模不断扩大，经营范围不断拓宽，但各业务板块、经营单位、项目团队、上下工序之间融合不深、协同不强的矛盾相对突出，生产经营要素的优化配置和产业链、经营链、业务链之间的协同创新还有较大空间，以“江铜”为核心的产业生态圈有待形成。
公司决定重锤打破“思维墙”“部门墙”“业务墙”的障碍和阻隔，首先将呼吁多年但效果不佳的产贸融协同、产供销协同、信息技术人才共享和业务融合等协同业务落地实施。2020年以来，公司以“大协同”作为激活发展潜能的一把“金钥匙”，试图打开通向高质量发展的另一扇大门。
公司财务总监 余彤：随着公司的快速发展，公司所属单位越来越多、业务越来越广、规模越来越大、管理工具与管理方法也呈现多样化发展，如何优化公司资源配置、增强整体运行效率与效果，“协同”是关键。
“大协同”是要激励公司所有员工，跳出所在单位（部室），站在公司整体利益的角度，探索最优的业务开展方式与管理模式，是公司精细管理、实现高质量发展的必然要求。
在2021的行政工作报告中，“协同”二字出现17次，而在财务工作报告中，“协同”被提及的次数高达21次。
公司财务总监 余彤：公司大部分的生产经营活动与其经济结果最终都会体现在财务报表上，财务部门持续配合各业务部门，对公司生产经营情况进行预判、计划、分析、调度，对经营效果进行评价与绩效分配，这种职责天然赋予财务工作人员能够较完整的观察生产经营链条与管理链条的机会，从中发现“不协同”并提出“协同”措施。因此财务队伍要提高协同意识，深挖专业优势，创新工作思路，强化服务能力，为公司“大协同”管理贡献力量。
公司“两会”明确指出，金融板块要围绕“以融促产，产融结合，服务主业，立足专业，特色发展”的战略定位，以“人才、资本、风控”为支撑，加快推进一个“江铜资本”建设。
2020年，公司全新成立金融事业部，以“定方向、抓统筹、严考核、控风险”为职责，统筹协调内外部资源，强化产融、融融协同，协同创效落地开花，金融整合初见成效。
加快打造具有行业竞争力的江铜资本，必须向创新要效益，向协同要效益，凸显更强金融合力成为必然要求。
公司财务总监 余彤：“金融合力”指的是在金融事业部的统筹领导下，充分激发财务公司、金瑞期货、融资租赁、北京国投四家金融子公司的金融发展潜力，调动四家单位的融融协同，促进与集团其他产业的产融协同，通过金融赋能，助力集团“三年创新倍增”攻坚行动与“十四五”规划的实现。后续将通过成立“江铜资本”，打造供应链金融服务平台等措施，进一步激发金融板块整体的协同效应，实现产融贸协同发展。
公司将以“人才、资本、风控”为支撑，搭建适应市场、行业特点的金融板块职位体系，探索建设金融事业部财务共享中心、风险管理中心，构建金融板块协同发展体系，形成金融合力。具体包括以下措施：
一是围绕“以融促产，产融结合，服务主业，立足专业，特色发展”的战略定位，推进一个江铜资本的建设。充分发挥金融板块的整体优势，推动跨部门、跨业务、跨区域的统筹协调，使资源向更有效益、效率的区域和业务配置。突破财务公司关联交易规模瓶颈，提升监管评级；打破金瑞期货同业竞争限制，充分发挥主业优势；加速北京国投存量退出，明确发展发向，加强投资团队建设；促进融资租赁融资成本降低，提升租赁业务比重。
二是统筹做好人力资源一盘棋。打破地缘、层级的壁垒，加大金融板块内的“横向纵向”挂职锻炼、岗位交流力度；推动外部人才引进，加强与知名企业金融机构的人才业务交流。建立多专业、多层级的人才储备库，保证金融业务领域的人才供给。搭建适应市场、行业特点的金融板块职位体系，畅通员工成才机制，推动职业经理人制度的实施。
三是进一步加强金融板块的风险管理和财务监督，以信息化平台的建设为基石，加快推进风险管理中心、全面预算管理及财务共享中心的建设，从而实现金融板块制度执行、业务管理、财务管理、风险控制等各方面的管控。
通过业务协同、资金协同、管理协同和人员协同的多管齐下，形成金融合力。
当好资产安全的“守护者”
2021年财务工作的第三个思路是当好资产安全的“守护者”，持续筑牢风险屏障。
公司财务总监 余彤：筑牢风险屏障就是要强化风险防范，通过强化财务总监委派管理、建立重点事项专项监管和日常事项常态化监管的监督机制、深化金融板块风险管控，提高内控管理水平，切实维护企业资产安全。
实行财务总监委派制是公司治理制度的完善与改进，属于经济监督制度范畴。为强化财务总监委派管理，提高财务总监履职能力和对派驻单位的协同、监督能力，今年公司“两会”明确三项措施。
公司财务总监 余彤：一是通过修订完善财务总监管理办法，明确各单位财务总监工作职责、工作报告要求及考核细则，夯实对所属单位财务总监管理的制度基础。
二是强化财务总监报告职责，落实好各单位财务总监定期报告、重大事项报告、专项报告、紧急事项报告要求。
三是落实财务总监考核责任，加强对财务总监履职尽责考核，推动财务总监的考核评价与其薪酬待遇挂钩。
善为保值增值的“贡献者”
2021年财务工作的第四个思路是持续致力价值创造，善为保值增值的“贡献者”。
公司财务总监 余彤：致力价值创造就是要致力于为公司创造价值，通过打造全面预算管理升级版、优化资金管理、开展资本运作等方式，持续提升财务价值。
为了实现更为全面、更为精细的管理，来保障资源的有效配置，2014年，公司决定推行全面预算管理。经过6年的发展，历经顶层设计、试点先试、复制推广、深化应用四个阶段，公司构建了全面预算管理体系，生产经营管理信息平台上汇聚了267个预算类型、2.35万项次预算指标项目，2.4万张预算报表，每日从业务子系统采集数据140余次。
进入“十四五”，全面预算管理的首要任务是如何应用好数据，进一步通过全面预算管理提升公司管理效益。为此，公司“两会”提出，要加快打造全面预算管理升级版，重点从建设标准化预算体系、提升数据质量与效率、夯实数据基础、强化数据应用、持续复制推广等维度发力，更好助力成本管控和生产经营决策，夯实产业数字化基础。
公司财务总监 余彤：打造全面预算管理升级版，公司将通过基础升级、应用升级、信息化升级三个方面，切实让全面预算管理成为公司战略落地到最小经济单元的强力纽带。
一是推进预算体系标准化，整合平台应用，通过“删、改、整、增”对预算指标和预算类型进行优化，建立标准化、规范化的指标体系。以查促改，以用促进，提高基础数据的准确性、完整性和及时性，推动平台数据质量再上台阶。
二是推动“五位一体”建设，深挖数据价值。全面预算管理要发挥最大价值和效益，提升公司整体管理水平，就需要与其他管理体系进行融合，今年公司将开展全面预算管理与对标管理、职位体系、大风控体系的融合作为年度重点工作。推动与对标管理的融合，在各单位内部，按照预算指标“找准一个、对标一个、固化一个”的总体思路，配套组织绩效考核激励，逐步构建对标先进预算管控新格局；在各单位之间，依托生产经营信息管理平台，启动全面内部对标工作，各单位之间对标要有方案、有分析、有措施、有落实，通过常态化推进，取长补短，不断挖掘管理空间。推动与职位体系的融合，试点职工全排名的在线生成，避免考核和排名“两张皮”的现象，保障“数出一源”；通过与大风控体系融合实现关键风险指标预警的在线提示，助推公司整体管控水平进一步提高。
三是升级信息化平台，拓展创新。信息化、智能化是实现产业升级、高质量发展的重要途径，信息化平台升级是打造全面预算管理升级版的基础。今年公司将对信息化平台进行全面升级，解决现有信息化平台人机交互不友好、运算缓慢、分析能力不足等问题，发挥信息化平台作为全面预算管理工作载体的作用，推动全面预算管理各项工作智能、快速、高效运行。同时，今年公司还将加快手机APP开发进度，进一步提高数据的时效性、使用的便捷性和数据处理的智能化程度。