面对时代变革、经济下行、行业动荡的新形势，我们是自困愁城、瞻前顾后，等待被国内同行超越、被国际矿业巨头拉开更大差距，还是坚定战略、迎难而上，继续向世界矿业前五强奋力迈进？是墨守成规、画地为牢，还是深化改革、锐意进取，走出一条转型升级、超越自我的新路？是固步自封、不思进取，还是走出国门、融入世界，打开资源全球化、经营国际化的发展新局面？在三届二次职代会上，公司总经理龙子平的发问，引发代表们深入思考。职代会期间，“深化改革”、“安全环保”、“风险管控”、“对标管理”、“预算管理”、“绩效管理”“存量调强、增量调优”、“坚定战略”、“转方式、调结构”、“三项制度改革”成为代表们高度关注、热烈讨论的关键词。本报选取这10个关键词，结合代表们的思考和体会，深入解读行政工作报告的深刻内涵。
江铜进化的突破重点
关键词：深化改革
多年来，江铜矢志不渝地沿着改革的航线破浪前行，其辉煌成就和宝贵经验成为江铜进化的完美求解和有力印证。
过去的一年，公司对接省国资委“三自”改革试点，结合自身实际制订了全面深化改革总体规划方案，公司人力资源、营销体制、科研体制等多个领域，迈出了改革创新的第一步。2015年，将是深化改革的落实年，随着国家关于国资国企改革方案的出台，公司更为深入的改革措施将会乘势推进，各项改革措施将会遍地开花。
深化改革，自然也是三届二次职代会行政工作报告的重要主题，报告全文45处出现“改革”二字。围绕当前宏观经济形势和公司的主要对策，报告提出了当前及今后一段时期需要重点突破的四个方面，改革便是其中之一。在安排2015年工作时，报告又部署了七项重点改革任务。
报告强调，改革要坚持问题倒逼，“哪里有问题，改革就要延伸到哪里，哪里问题多，就要重点改哪里”。
对于国企，市场化改革是主攻方向。大会分组讨论期间，有代表说，国企的能力通过市场化改革之后可能会得到大幅提升。对于江铜，探索先进的集团管控模式是改革的主要任务。有代表谈到，就目前江铜而言，三项制度的改革，是重中之重。
接受采访时，代表们对于改革提及不多，但都表示感受到改革的热潮扑面而来，各单位或宏观或微观的改革创新也从未停止。江铜国贸、江铜国投等市场化企业的改革大步向前，多数厂矿单位也以问题倒逼制定了局部性的改革方案，如永铜在矿山内部二级单位进行模拟市场运行，武铜局部试行人力资源社会化改革等等。
改革，才能扫除旧弊，破旧立新，推进江铜体制机制的优化和进化。既然改革的春雷滚滚而至，就让我们欢迎改革时代的到来，期待公司质的提升和新的商业进化。
稳健经营的两大基础
关键词：安全环保 风险管控
接受采访时，几乎所有的厂矿代表均表示，江铜安全环保基础扎实，面对更高的要求和更为严厉的监管，将按照相关法律法规的要求，扎实做好安全环保工作，坚守依法经营的“底线”，坚守安全环保的“红线”。
德铜代表管勇敏尤其关注当前矿山企业面临的法制环境。他说，新安法和新环法的硬约束，关系到德铜的生存和发展，这就需要广大干部员工进一步提高依法治企的认识，同时在行动上有所作为。德铜将认真梳理和完善相关规章制度，加大监管监测检查考核力度，尽快制定“十三五”环保规划方案，以实现德铜的绿色发展目标。
相比露天矿山，东同矿业作为一座老旧的井下矿山，安全生产有着更大的压力。如何适应安全环保硬约束的新常态？东同矿业代表李朝晖表示将强化“四个意识、两个责任”。李朝晖说，东同矿业在安全环保方面有很多工作要去做，首先要强化绿色意识，安全办企；其次要强化门槛意识，认识到没有做好安全环保工作的企业将无法生存；三要强化法律意识，管理人员要有较强的法制思维，要时刻想到如果失职、渎职就要负法律责任，必须依法管理、依法经营；四是员工要有生命意识，要重视各自岗位上的安全环保职责。李朝晖还特别强调两个责任：一是要强化管理责任，形成一级管一级，各负其责的局面；二要强化现场监管和责任追究制度。东同矿业将通过加强现场监管，消除现场隐患，从而保证企业的安全生产和生产安全。
依法经营是企业生存的基础，风险管控则是企业发展的基础。随着规模的扩大和业务量的增加，公司风险管控难度在不断增加。事实上，风险与发展相伴相随，一个正常经营的企业，其投资风险、经营风险、市场风险、财务风险、法律风险、道德风险无时不在。不正常的是，从2012年以来，公司应收账款尤其是逾期账款大幅上升，极大增加了坏账风险，甚至已经威胁到公司部分企业的资产安全。为控制应收账款规模，提升风险防范能力，公司强调：商业模式、业务品种等创新必须以管控风险为前提；逾期账款将进行减利考核；将货款回笼作为考核营销人员的关键指标，出现问题，严厉问责。惯于宏观叙事的行政工作报告还专门对“以收取利息方式放任逾期账款风险”的经营现象加以明文禁止。
公司广州片区和上海片区的企业是应收账款过于集中的地区。受青岛港事件影响，国内金融行业突然收紧对于金属贸易商的资金投放，导致整个市场资金供应紧张，一旦贸易链中有一个环节出现问题，风险将迅速传递。接受采访时，上海江铜代表苏黎表示有如履薄冰之感。
2014年，上海江铜的营业收入突破1000亿元。巨量吞吐和恶劣的经营环境，也带来较大经营风险。苏黎介绍说，现在贸易型公司面临的市场环境非常恶劣，除了面临系统性的市场风险之外，贸易对手自身也存在一定风险，让他有如履薄冰之感。由于传统贸易业务几乎无利可图，他们必须以创新业务来获取一定的利润。苏黎认为，2015年宏观环境可能更加恶劣，上海江铜将根据公司要求，加大风险控制力度，创新盈利模式，拓展业务领域，在控制风险的基础上，力争完成公司下达的任务。
市场资金供应紧张，导致企业应收账款大幅增加，风险加剧。在这方面，南方公司代表郑金旺有着更为深切的体会。郑金旺表示，南方总公司将严格按照集团公司的要求，严把客户准入关，做好客户评价和管理，加强合同的评审以及合同执行过程中的全生命周期监管，以此达到控制风险的目标。
江铜国贸、江铜南方等成员单位应收账款的急剧增加，也让财务公司代表吴金星感到不安。吴金星介绍，市场风险已经通过成员单位，传递到了财务公司。2015年，财务公司的工作重心之一，就是采取有效措施控制风险。相对于其他类型的企业来说，金融性质的企业有着更为敏感的风险嗅觉和更为严格的风控手段。吴金星同时表示，作为公司的内部银行，2015年财务公司还将加大信贷投放，加大对成员单位服务的力度，加强资金的集中统一管理，做好外汇资金的集中统一管理，努力降低成员单位的融资成本。
提质增效的三个抓手
关键词：对标管理 预算管理 绩效管理
今年公司的职代会报告对近年来的发展方式进行了深刻反思。过去一段时间，公司过分重视规模扩张，导致“教训深刻”。正是基于这一“教训”，报告提出，“从现在起，我们要更加强调效益优先原则，正确处理好规模增长与效益提升的关系”。
公司发展方式的这一调整，将在今后的投资决策中得到明显体现。不仅如此，这一改变将更多地体现于公司运营管理的方方面面，而对标管理、预算管理和绩效管理，就可视为公司专注提质增效的有力抓手。
2014年开始，公司决定在各级各领域全面推行对标管理，力争通过5年左右时间，建立统一的对标信息沟通平台、顺畅的对标信息收集渠道，构建完成公司级和厂矿级两级对标体系。此次职代会上，公司再次对各单位做好对标管理提出“强化意识”“把握精髓”“ 多维对标”“明确期限”“结合预算”“巩固成果”等六项工作要求。
对标管理是贵冶近年来的重要经验。2013年以来，贵冶通过推进对标管理，创新能力和综合管理水平大幅提高， 2014年16项主要指标全部实现奋斗值，大部分核心指标迈入世界先进行列，达到了“领导满意、干部满意、员工满意”的良好效果。下一步，贵冶对标又将如何深化？
贵冶代表陈羽年从五个“新常态”阐述了深化对标的主要思路：一是形成指标创优的“新常态”，扩大技术优势。通过对标，贵冶技术经济指标大幅攀升，但金银回收率等指标相比世界顶尖水平仍有差距，贵冶将继续深化对标，提高竞争力，努力达到降成本、增效益、创标杆的更好效果。二是形成均衡生产的“新常态”，进一步扩大规模优势。贵冶百万吨级冶炼规模世界第一，实现均衡高效生产，才能发挥优势，挖掘潜力，才能在TC/RC上行的市场环境中更多地处理铜精矿，增加公司整体效益。三是形成业绩评价的“新常态”，进一步扩大人才优势。贵冶以对标管理为支点，重视员工绩效管理的科学设计和有效应用（用于全员创星、绩效考核、评优评先），通过持续的绩效考核也使更多的优秀冶炼人才和管理人才不断涌现，为江铜低成本扩张和国际化发展储备了充沛人才。四是形成绿色环保的“新常态”，进一步扩大环保优势。通过不断投入，贵冶环保水平再上台阶，但离世界先进水平相比还有差距，贵冶将通过严管理、严要求，把环保水平推向一个新的高度。五是形成全面预算管理的“新常态”，进一步拓展成本空间。降本增益是企业永恒的主题，只有不断挖掘成本空间，才能够让企业更具有竞争力，使员工收入增长更有保障。
德铜对标工作在2014年全面启动，目前对标体系已基本建立。德铜代表管勇敏介绍说，2015年德铜将对标管理作为工作重点，将通过加大宣传引导力度，形成全矿合力，有效推进对标管理。同时选择一批重点指标进行重点攻关，从而提高设备运行效率、资源利用率、劳动生产率，不断降低各种消耗，实现矿山的提质增效。同时，要将对标工作与绩效管理有机结合，与各项载体活动有机结合，从而使对标工作顺畅推进，产生实效。
对标管理，是公司提高生产运营水平的重要抓手；预算管理，则是公司探求成本管理新模式的另一个重要抓手。
也是从去年开始，公司立足现行计划管理系统，采取修改、移植、完善的方法逐步导入全面预算管理，并在所属“六矿一厂”开展了全面预算管理工作试点。对于2015年的预算工作，公司要求：各主要生产单位要在预算指标内解决工资增长诉求；各亏损单位要实现限亏、减亏目标；从严、从紧控制费用预算，确保可控费用下降2% 。
接受采访时，代表们均表示，将按照公司“两会”要求，以计划管理为基础，边实施边改造，“迈小步、不停步”，稳步建立科学有效的全面预算管理体系，努力达到优化资源配置、深掘成本空间、提高运营效率的效果。
和对标管理、预算管理一样，绩效管理也是一项牵动全局纲举目张的系统性工作，是各单位贯彻公司“两会”精神，实现提质增效的重要抓手。
今年行政工作报告对绩效管理提及不多，但绩效思维却贯穿始终。报告提出2015年及以后相当长一段时间，公司发展的主要任务之一是提质增效；公司改革的总体思路是“夯实基础、完善体制、优化机制、提升绩效”。“提质增效”和“提升绩效”，都要体现在组织绩效和个人绩效当中。报告象往年一样，提出要继续优化组织绩效考评体系和深化全员绩效考核。与往年不同的是，报告提出了对于各级管理人员实行市场化的年度与任期业绩评价思路。
事实上，关于管理人员业绩评价和业绩考核等相关工作，公司早有改革的意向。公司正探索建立“干部任期目标制”，设定任期目标，制定考核标准，逐步推行“三年一任期”的干部聘（任）用方式。公司也将强化“直管干部工作问责制”，对决策失误造成重大损失的要追究终身责任，对经营损失的要进行问责追究。公司正创新直管干部业绩考评，推行以关键指标为重点的直管干部绩效考评，达到“组织绩效向班子成员个人绩效有效转换、正职压力向副职有效传递、层级责任清晰可测”的目的。
发展升级的四则运算
关键词：存量调强、增量调优 坚定战略 转方式、调结构 三项制度改革
规模优先还是效益优先？这一纠结多年的命题在今年的行政工作报告中有了明确的结论。报告以提质增效为基本思路，提出“存量调强、增量调优”两条路径。
根据报告表述，“存量调强”的具体涵义包括：现有厂矿单位继续推进降本增效以提升公司成本竞争力；困难企业努力控亏扭亏以提高公司整体资产收益率；扭亏无望的不良业务和低效无效资产研究退出，形成公司良性发展机制。“增量调优”，则指项目投资要摒弃“重规模、轻效益”的思维，现有资产则要努力提高投资收益率。 “存量调强、增量调优”，更多地体现了公司战略取舍中“舍”的一面，更多地表现为发展升级四则运算中的减法。
实现“存量调强、增量调优”，困难企业减亏扭亏首当其冲。东同矿业代表李朝晖表示，将通过提能减亏、降本减亏、对标减亏等各种手段，努力让这座老矿山焕发生机。提能减亏，即通过2015年与2016年两年努力，在2017年争取达到每日1200吨处理能力。每日1200吨处理能力，也是东同矿业盈亏平衡的底牌。降本减亏，即通过降本增效和减员增效等方法，实现东同矿业整体成本的下降；对标减亏，即通过对标管理，提高技术经济指标，提高运营水平。李朝晖说，2014年东同矿业通过攻关将硫的回收率提高了3个百分点，创效200多万元，象这样有提升空间的指标还有一些，2015年将通过技术攻关等手段，继续优化，调强存量。
公司亏损企业中，铅锌公司存在更多一时难以解决的问题。铅锌公司代表彭国诚以“问题倒逼”的思路，介绍了该公司减亏的主要措施。一是力争采购足量富含不计价金属的原料。如果没有采购到这种原料，则有可能生产越多亏损得越大。二是想方设法优化指标，以提升指标来增加效益。三是带好队伍。铅锌公司员工队伍非常年轻，多数首次涉足铅锌行业，在较短的时间内，尽快把铅锌冶炼队伍打造出来，也是一项艰巨的任务。四是分担指标。铅锌公司领导班子成员总共九个人，每人挂靠一个指标。彭国诚说，所有措施都以问题倒逼思路提出，目的就是控亏。
实现“存量调强、增量调优”，降本增效是重要措施。2009年以来，公司综合成本年年上升，至2014年，公司成本费用占营业收入的比重为98.8% ，净利润已薄如蝉翼，小如蝇头。降成本是公司所有生产经营单位一道必须坚持做下去的减法题。2014年，公司各单位采取有效措施，取得一定降本效果，其中“六矿一厂”可控成本费用较上年同期下降1.4% 。2015年降本这道减法题又该怎么做？采访中代表们都表示，成本不降，江铜竞争力就会弱化，员工收入也难以增长。针对加工事业部铜管板块成本管理粗放的现状，代表苏友明表示，2015年将继续严控成本，将成本责任分解落实到每个工序、每位员工，并细化考核，将成本与员工收入挂钩，从而发挥集体的智慧，千方百计去降成本。
企业的发展升级不光有减法，永铜、武铜和城铜等单位代表谈到的提升产能、推进项目则是一道道加法题。
永铜从建矿投产以来，一直是万吨生产能力，如果充分利用低品位矿石，金属产量必定下降。永铜代表黄真劲介绍，永铜今年的重要任务，除了完成1.44万吨铜金属目标，还包括井下深部探矿和铜钼矿开发的可行性研究。另外，永铜还要研究将综合生产能力从现在的每天10000吨提升到每天12000吨。据了解，产能扩大至12000吨/日（坑采逐步达到7000吨/日）如果可行，永铜服务年限非但不会因产能扩大而缩短，反而露采服务年限将从2019年延长至2021年，坑采服务年限也将从2026年延长至2030年。
永铜类似的加法题，武铜同样存在。武铜代表李建国介绍，因原矿品位下降，若要保障金属产量，必须优化采选系统，提高作业效率，使每日5000吨系统采选能力增加1000吨 ，实现稳五进六的目标。另外还要加快实施三期技改扩产工作，用5到6年时间全面建成三期扩产项目，到2020年使武铜采选能力突破万吨，实现再造一个武铜的目标。
城铜已经成为公司第二大金属产量的骨干矿山，今年，公司要求城铜在稳定供矿基础上，抓住供矿品位和选矿技术指标两个关键点，完成铜精矿含铜1.6万吨。城铜代表周少兵介绍，城铜发展升级的加法题是不断提高处理量和回收率，着手尾矿选硫选铜项目的建设，推进城铜三期项目。城铜代表周少兵说，三期推进在2015年可能会有新的实质性进展，环评、安评、土地指标、初步设计等都将加快推进。
加工事业部代表苏友明的题型中，也有很多加法。苏友明介绍说，他的第一道加法题是扩大市场容量，因为铜加工行业利润微薄，如果没有量的保证，单位成本下不来，竞争力就没有。第二道加法题是提高质量。对于铜管来说，加工成材率每提高一个百分点，可带来几千块钱的效益，2014年成材率提高了10个百分点，2015年要按照82% 的目标做工作。第三道加法题是提高设备运行效率。铜管设备经常趴窝，导致维修成本上升，产量和质量下降，2015要花大力气将设备完善好。
发展升级，必须做好生产企业挖潜的加法，做好自有矿山深边部资源开发的加法，那么江铜低成本扩张的这道加法题又该怎么做？对此，行政工作报告强调，“不管外部环境如何变化莫测，不管前进道路如何艰难曲折，我们都必须保持战略定力”。报告再次重申了公司发展的几个坚持：一是坚持十六字战略方针不动摇；二是坚持矿业公司的定位不动摇；三坚持市场化和国际化的发展方向不动摇。目标清晰的战略方向，决定了公司未来发展仍必须“以资源为基础，以铜产业为核心”，项目投资仍将集中于铜、铅锌、稀土、黄金、稀散金属、金融、贸易、物流、技术服务九大板块。
企业发展过程中，当体量累积到一定程度时，按照科学发展观，转方式、调结构是必由之路，有时还会产生意想不到的乘积效应或倍增效应。当前，国家大力倡导传统产业转方式、调结构，借助大数据、云计算、工业4.0等现代工业技术和信息化智能化技术，使传统产业实现升级发展。宝钢等企业在这方面已经有所布局，相对于此江铜还未起步，但报告首次提出了概念，进行了有益的启蒙。
江铜转方式调结构的主要任务，还是报告提出的七个转变和六个调整。发展方式的七个转变，即从粗放型向集约型转变，从数量型向质量效益型转变，从一业独强向多业并进转变，从自我发展为主向开放合作型发展为主转变，从自我建设为主向并购重组为主转变，从省内、国内为主向国内、国际并重转变，从依靠资源和能源消耗向依靠科技进步、管理创新和员工素质提高转变。发展结构的六个调整，即动态优化业务结构、产品结构、技术结构、企业组织结构、商业模式和区域布局。
转方式、调结构具体到厂矿单位，内涵又会有所侧重。如银山矿业新选厂的建成，使矿山发展有了质的飞跃，但基础管理和员工技能没有跟上矿山的发展步伐。银山矿业代表尹启华谈到，2015年将从固本强基、指标改善两方面下大力气，使企业实现发展的升级。首先要通过强化基础工作，把基础工作打牢；其次要充分调动员工的积极性，把委外维修量和工程量切实降下来，努力提高技术经济指标，使铜、铅锌、金银等技术经济指标得到进一步改善，并在处理量上有所提升，从而使企业素质得到全面提升。
在发展升级的四则运算中，除法效应不容忽视。三项制度改革就是一项这样的除法题。三项制度是国企弊端累积最厚的地方，也是国企改革的难点。行政工作报告将“深化三项制度改革”作为公司七项改革重点之一，将“人力资源改革”作为2015年的七项改革任务之一。国有企业的劳动、人事、用工制度与市场接轨，是大势所趋。通过市场化用人、减员增效、结构优化等措施，优化调整和改革人力资源，不仅能够产生“扩大分子、缩小分母”，从而提高劳动生产率的除法效应，更重要的是，有利于转变员工观念，大大增强企业活力。
多年来，公司三项制度改革呼声最高，难度最大，也正在进行一些有益的实践。2015年，武铜就打算通过优化精干现有的组织机构，大力压缩管理框架；通过抓实班组自主管理，逐步减少工段级编制，实施扁平化管理；通过兼岗并岗，自动化控制以及业务外委等一些措施实施，大幅减少用工人数，到2020年使全矿总用工人数减少23% 以上。永铜、东同矿业等多家单位代表也谈到劳动用工制度改革的试行措施。此外，公司干部任用、考评等机制的改革也正在稳步推进。 （杨健）